建行江蘇省分行：價(jià)值創(chuàng )造視角下信貸資源配置策略研究

本文立足經(jīng)營(yíng)機構日常管理需求，結合管會(huì )系統功能應用，嘗試提出新的分析框架，從信貸組合的行業(yè)結構、區域結構、客戶(hù)結構等維度，分析資源投入、綜合收益及資本承擔之間的匹配關(guān)系，以輔助經(jīng)營(yíng)機構監測投入產(chǎn)出效率，明確信貸資源配置優(yōu)化方向，加快形成符合自身實(shí)際的最優(yōu)配置策略。

（一）行業(yè)分析

從經(jīng)濟資本占用比例與貸款利潤率匹配度看，信息軟件、科學(xué)技術(shù)、教育等10個(gè)行業(yè)的貸款利潤率和經(jīng)濟資本占用比例均優(yōu)于全行平均水平，整體表現良好。

與2020年相比，2021年建行交運倉儲、文體娛樂(lè )、衛生社會(huì )等三大行業(yè)價(jià)值創(chuàng )造表現有所向好，交運倉儲及文體娛樂(lè )兩大行業(yè)擺脫價(jià)值創(chuàng )造相對劣勢象限，經(jīng)濟資本占用比例分別較上年下降1.17、1.05個(gè)百分點(diǎn)，文體娛樂(lè )行業(yè)貸款利潤率提升0.75個(gè)百分點(diǎn)。衛生社會(huì )行業(yè)晉升至“低資本占用與高價(jià)值創(chuàng )造”象限，貸款利潤率進(jìn)一步提升0.30個(gè)百分點(diǎn)，資本占用比例較上年下降0.38個(gè)百分點(diǎn)。

（二）區域分析

從經(jīng)濟資本占用比例與貸款利潤率匹配度看，江蘇地區各區域表現差異較大。徐州、南通、連云港、淮安、鹽城、揚州、泰州等7家分行貸款利潤率和經(jīng)濟資本占用比例均優(yōu)于全行平均水平，效益水平與資本占用較為均衡。常州、鎮江分行貸款利潤率高于全行平均水平，但經(jīng)濟資本占用比例偏高，需關(guān)注信貸結構優(yōu)化和資本集約化管理。南京、宿遷分行經(jīng)濟資本占用比例低于全行平均水平，資本集約化水平較好，但由于信貸結構偏重部分央企和上市公司，貸款議價(jià)能力相對較弱，利潤率偏低，需關(guān)注重點(diǎn)客戶(hù)貸款綜合收益提升。無(wú)錫分行貸款利潤率和經(jīng)濟資本占用比例均低于全行平均水平，一方面需進(jìn)一步提高新發(fā)放貸款的綜合收益，另一方面要重視資本集約化管理，降低信貸業(yè)務(wù)的平均資本耗用。

（三）客戶(hù)類(lèi)型分析

客戶(hù)結構存在“偏大”，貸款收益率偏低。分客戶(hù)類(lèi)型看，在控制好風(fēng)險的前提下，一般而言企業(yè)規模越小，貸款利潤率越高，主要由于中小型客戶(hù)的綜合議價(jià)能力普遍弱于大型企業(yè)。與同業(yè)相比，建行大型客戶(hù)貸款余額占比高于四行平均10.5個(gè)百分點(diǎn)，而中型客戶(hù)貸款余額占比低于四行平均12.6個(gè)百分點(diǎn)，客戶(hù)結構存在“偏大”情況。盈利能力較強的中型客戶(hù)信貸余額占比不高，是造成貸款收益率偏低的重要原因之一。

（四）組合分析

一是行業(yè)和客戶(hù)類(lèi)型的組合分析。拓展制造業(yè)客戶(hù)過(guò)程中，仍需關(guān)注客戶(hù)結構優(yōu)化問(wèn)題，在控制好風(fēng)險的前提下，進(jìn)一步提增強中型制造業(yè)客戶(hù)經(jīng)營(yíng)能力，通過(guò)結構優(yōu)化實(shí)現整體貢獻度提升。

二是行業(yè)和區域的組合分析。從行業(yè)角度，可以分析二級分行在哪些行業(yè)經(jīng)營(yíng)上具有比較優(yōu)勢，在信貸結構優(yōu)化時(shí)可將行業(yè)資源配置與區域比較優(yōu)勢相結合。從區域角度，可以分析區域內哪些行業(yè)需要進(jìn)一步優(yōu)化，行業(yè)內哪些客戶(hù)需要深耕。

單個(gè)客戶(hù)分析：精準落地到基層機構

近年來(lái)經(jīng)過(guò)多次優(yōu)化，管會(huì )系統數據質(zhì)量已經(jīng)能夠支撐單個(gè)客戶(hù)的深度價(jià)值分析，經(jīng)營(yíng)機構在行業(yè)、區域、客戶(hù)類(lèi)型組合分析的基礎上，可進(jìn)一步深入分析單個(gè)客戶(hù)的情況，以建立具體到客戶(hù)的價(jià)值管理分類(lèi)體系，區分價(jià)值創(chuàng )造客戶(hù)、價(jià)值中立客戶(hù)和負利潤客戶(hù)，分解到基層機構實(shí)現精準優(yōu)化。

本文所述的分析框架落地，需要持續完善相關(guān)配套機制，著(zhù)力打造“省分行—二級分行—支行”三級聯(lián)動(dòng)、統籌兼顧的管理模式。省分行層面，在貫徹落實(shí)監管部門(mén)和總行工作要求，有效防控風(fēng)險的前提下，重點(diǎn)加強信貸結構優(yōu)化研究，持續監測信貸資源投入產(chǎn)出效率，明確信貸資源優(yōu)化配置的策略和路徑。二級分行層面，結合區域特色和自身發(fā)展，立足當地重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)客群、重點(diǎn)客戶(hù)，持續夯實(shí)客戶(hù)基礎，做細做實(shí)綜合化經(jīng)營(yíng)，協(xié)助基層行制定具體到客戶(hù)的“一戶(hù)一策”信貸配置優(yōu)化方案。支行層面，緊跟總分行和二級分行經(jīng)營(yíng)導向，逐戶(hù)落實(shí)所轄客戶(hù)的深度營(yíng)銷(xiāo)和跟蹤維護，在防控好風(fēng)險的基礎上提高單戶(hù)客戶(hù)的效益貢獻度。各級經(jīng)營(yíng)機構基于自身場(chǎng)景，進(jìn)一步深挖管會(huì )系統潛能，充分發(fā)揮管會(huì )系統在分析、評價(jià)、考核及資源配置上的作用，助力全行價(jià)值創(chuàng )造能力持續提升。（劉子俊 黃磊 吳丹 張偉）