建行江蘇分行：建行信用卡場(chǎng)景化客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的路徑研究

信用卡場(chǎng)景化客戶(hù)經(jīng)營(yíng)可以理解為：商業(yè)銀行依托自身獨特的資源稟賦優(yōu)勢，以客戶(hù)消費需要為主軸，以信用卡交易為紐帶，以某些規則為基礎，協(xié)調空間維度上各孤立實(shí)體，構建利益相關(guān)方的聯(lián)動(dòng)伙伴關(guān)系，鍛造以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)鏈條，進(jìn)而打造品牌特色與文化，形成不斷完善、持續擴展的良性循環(huán)。與傳統客戶(hù)經(jīng)營(yíng)策略相比，場(chǎng)景化客戶(hù)經(jīng)營(yíng)策略有以下兩個(gè)突出特點(diǎn)：

（一）客戶(hù)經(jīng)營(yíng)顆粒度更加細化

場(chǎng)景化客戶(hù)經(jīng)營(yíng)強調運用金融科技等手段，在特定時(shí)空、特定消費鏈上，識別個(gè)體消費者的消費行為與環(huán)境、渠道、介質(zhì)、品牌、功能價(jià)值之間的關(guān)系，總結其消費習慣，將“千人千面”的客戶(hù)圖譜升級為“千人千鏈”的數字化經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)圖，從而更精準地選擇營(yíng)銷(xiāo)觸點(diǎn)，制定、實(shí)施更適合個(gè)體特征的特色消費服務(wù)，分析、推廣和運營(yíng)相應的消費場(chǎng)景，優(yōu)化場(chǎng)景整合與傳播的效果。

（二）場(chǎng)景間聯(lián)動(dòng)更為主動(dòng)

場(chǎng)景化客戶(hù)經(jīng)營(yíng)以客戶(hù)的視角看待全場(chǎng)景的布局，強調場(chǎng)景間的聯(lián)動(dòng)。若場(chǎng)景間的產(chǎn)業(yè)關(guān)系緊密，商業(yè)銀行可固化既有場(chǎng)景連接，提供更多針對核心場(chǎng)景的增值服務(wù)，使金融生態(tài)圈的運行體系更加精益。若場(chǎng)景間的產(chǎn)業(yè)關(guān)系松散，商業(yè)銀行可在場(chǎng)景間創(chuàng )建連接通道乃至運營(yíng)平臺，整合、制造新的消費線(xiàn)，催生新興業(yè)態(tài)。

近年來(lái)，建行基于信用卡與消費場(chǎng)景連接的天然屬性，積極布局線(xiàn)上線(xiàn)下的場(chǎng)景生態(tài)，一方面，以城市綜合體、熱點(diǎn)街區、特色商戶(hù)等作為重點(diǎn)布局對象，打造具有區域特色的線(xiàn)下消費生態(tài)場(chǎng)景。另一方面，自主搭建“信用卡專(zhuān)享”“龍卡信用卡江蘇”等線(xiàn)上場(chǎng)景，構建信用卡場(chǎng)景客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的“洞察大腦”和“指揮大腦”。圍繞“客群—客戶(hù)—重點(diǎn)產(chǎn)品—產(chǎn)品全覆蓋—客戶(hù)活躍—客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造—客戶(hù)體驗提升”商業(yè)邏輯，形成線(xiàn)上線(xiàn)下信用卡客戶(hù)經(jīng)營(yíng)閉環(huán)。

截至22年7月末，“信用卡專(zhuān)享”累計服務(wù)信用卡客戶(hù)110萬(wàn)人次，總注冊用戶(hù)數達48萬(wàn)，日活客戶(hù)2768戶(hù)，月活客戶(hù)達6萬(wàn)戶(hù)。相較于同業(yè)，建行的場(chǎng)景建設存在以下問(wèn)題：

（一）掌握的場(chǎng)景較為單一

建行自身?yè)碛械南嚓P(guān)場(chǎng)景較為單一，主要為營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、移動(dòng)端為主的金融場(chǎng)景，而對非金融場(chǎng)景的掌握度不高，使得建行傳統場(chǎng)景難以很好地觸達用戶(hù)，與全面覆蓋吃穿用住行、娛樂(lè )及資產(chǎn)管理等活動(dòng)場(chǎng)景仍然有較大差距，難以滿(mǎn)足用戶(hù)需求。一些已有場(chǎng)景，由于設計不夠深入，難以給用戶(hù)帶來(lái)完美體驗，尤其缺乏活躍度高的場(chǎng)景。此外，已建成的部分場(chǎng)景金融獲客能力不強，主要表現為獲客成本高、難度大，同時(shí)用戶(hù)活躍度、使用頻率均不高。

（二）場(chǎng)景嵌入競爭激烈

由于入局較晚，前期未能積極搶占場(chǎng)景入口，面臨來(lái)自行業(yè)內外的雙重競爭壓力。到目前為止，市場(chǎng)上大部分高頻場(chǎng)景，例如，酒店、外賣(mài)、打車(chē)、飛機等，已被互聯(lián)網(wǎng)平臺瓜分完畢，難以撼動(dòng)其主導地位，跨界合作的的渠道受制于人，只能依托于其他企業(yè)掌握的場(chǎng)景，引起場(chǎng)景市場(chǎng)的激烈競爭。

（三）拓展場(chǎng)景效果不佳

盡管建行目前信用卡場(chǎng)景建設主要通過(guò)合作拓展場(chǎng)景模式，但無(wú)論引進(jìn)還是走出，總體效果并不理想。首先，就引進(jìn)方式而言，即使將非金融服務(wù)嵌入到現有的金融服務(wù)平臺，由于金融類(lèi)移動(dòng)端平臺用戶(hù)使用頻率不高，引入場(chǎng)景只對已有的存量客戶(hù)效果較好，對于拉升平臺的活躍度作用不大；其次，就走出方式而言，將已有的金融服務(wù)嵌入到一些外部非金融場(chǎng)景，原本希望將這些場(chǎng)景的用戶(hù)流量引入到內部平臺，但由于掌控權不足，容易喪失原有的品牌認知度。此外，引流用戶(hù)通常需持續的權益激勵投入，否則銀行難以實(shí)現引入高粘性客戶(hù)的初衷。

2017年，招商銀行實(shí)施“移動(dòng)優(yōu)先”戰略，以手機銀行、掌上生活兩個(gè)APP為戰略抓手，持續鞏固其在消費金融等方面的優(yōu)勢，開(kāi)啟“網(wǎng)點(diǎn)+APP+場(chǎng)景”模式，打造線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的信用卡客戶(hù)經(jīng)營(yíng)模式，從前端的個(gè)性化服務(wù)，到后臺流程的自動(dòng)化、智能化，進(jìn)一步提升零售服務(wù)的客戶(hù)體驗。2020年，招行掌上生活累計用戶(hù)數達1.29億戶(hù)，是2017年末的2.31倍；MAU人數達5607萬(wàn)戶(hù)，是2017年末的2.14倍。其信用卡生態(tài)場(chǎng)景中非金融服務(wù)使用占比達58.52%，以本地生活為主的非金融場(chǎng)景實(shí)現了獲客的指數級增長(cháng)。

在場(chǎng)景建設方面，招商銀行的策略不是自建，而是盡可能與更廣泛的伙伴合作，主動(dòng)將其引入App平臺，豐富App場(chǎng)景生態(tài)，將社區頻道、兩票（飯票、影票）、出行、生活繳費、便民服務(wù)等場(chǎng)景接入；而承載這種“引進(jìn)來(lái)”策略的，正是其以掌上生活為核心的場(chǎng)景矩陣工具。持續加大“引進(jìn)來(lái)”的力度，與合作伙伴共建生態(tài)圈，聚焦形成優(yōu)勢場(chǎng)景，培養和強化用戶(hù)習慣；大踏步地“走出去”，通過(guò)各類(lèi)API接口輸出金融服務(wù)能力，建立更加廣泛的生態(tài)聯(lián)盟。

場(chǎng)景化經(jīng)營(yíng)是數字化轉型趨勢下，信用卡客戶(hù)經(jīng)營(yíng)呈現出新的內涵特征，必須尋求新的業(yè)態(tài)，從低頻、非場(chǎng)景化服務(wù)向高頻、場(chǎng)景化服務(wù)突圍，從而構建內容生態(tài)，連接更多場(chǎng)景，融入更多金融與非金融需求，實(shí)現服務(wù)的高頻化。

編輯：穆皓

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